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我们先来讲个案例。
有人成立了一人有限公司，投入资金的股东只有创始人1个人。这个创始人请来了三位好朋友，均担任公司一个区域的销售副总。
后来业绩很不错，公司发展非常好。这个创始人就准备拿出30%的股权来奖励大家。他的方案是拿出30%，送给甲20%，因为甲负责比较好的区域，销售业绩很好。乙和丙每人获得5%。
这个案例很值得探讨，这位老板的慷慨背后隐藏着很多误区。
做股权激励原则上让员工能买一定要买。
像追女孩子一样，为什么女孩子要矜持，这是人性的特点。当男人很辛苦地追求一个女生，这个男人在持续一段时间内都会很爱她，因为他付出了。
反过来女孩子追男孩子也是一样。如果轻易将股权赠与他人，短时间内他会很感激你，但时间长了他没有压力，一开始股权还对应有债务，员工自己的钱没有放进去，债务与他也没有关系。
股权激励不只是激励，从管理心理上来看是押金和投名状。除非员工怀有一颗非常感恩的心，而且你对他非常了解，否则不要轻易赠送股权，哪怕老板借钱给员工来买都没问题。
分开阐述，我们主张“卖”比“送”好主要有以下四个原因：
双向激励
如果我们是送给激励对象，激励对象没有花钱，将来他只有可能收益，不可能有损失，他不可能把自己投的钱亏进去，这样的话激励效果就只有胡萝卜的效果，没有大棒的效果，把一个双向的激励变成了单向激励，这个激励效果就会打折扣。
损失厌恶
心理学家认为，我们人类都是天生的损失厌恶型，什么意思呢？就是等量的收益带给我们的快乐，远远不如等量的损失带给我们的痛苦更长更强烈。
比如说我今天捡到了500块钱，我可能会高兴一阵子，但是如果我丢掉了500块钱，我可能要难受很长时间。人类大抵如此。什么原因呢？心理学家认为，在我们人类历史生存条件下，损失带给我们的麻烦非常大。
再举个例子，我原来有5只羊，后来我又意外获得了5只羊，但是另外的这5只羊给我的意义并没有那么大，它只是让我吃得更饱了吃得更撑了，但是如果我丢了5只羊，那问题就大了，我没东西吃了，我接下来要忍饥挨饿，可能会因此送命。
损失对我们的影响非常之大，所以呢，规避损失给我们的动力可能要远远大于攫取利益的动力。
所以如果说我们把股份送给员工，就把规避损失的动力的作用取消了，这个对我们激励效果来讲是一个非常大的损失。
筛选作用
设身处地想一想，假如我们是激励对象，我们在什么情况下愿意出钱买股份？
基本上来讲，我们对公司有信心、对老板有信心、我们对事业有决心，这些人才是能够和我们同甘共苦、同舟共济的人，这样的人才是我们应该绑定到我们的船上一起扬帆远航的人。
如果他不愿意投钱，可能说明，起码现在还不是一个对他激励的合适时机。所以收钱具有筛选的作用。
当然也有人说，作为激励对象，特别想参加股权激励，但是现在就是没钱怎么办？这也是有很多的方案可以解决的，比如：
可以把激励方案改成分期分批，把一个萝卜切成一片一片慢慢给他，慢慢地让他解决资金的问题；
可以把他的奖金或提成扣一部分慢慢付；
可以公司直接借款给他，同时算利息，并约定：我借给你，将来如果你做得特别好，业绩翻番，表现非常好，对公司的贡献非常大，我这个借款可以免除，不用你还了。
这样则又增加一层激励效果，比一开始白送高明了很多。所以我们主张激励股份最好由员工来买，如果没有钱可以借，不要现在就白送。当然实践中也有很多复杂的情况可能需要例外考虑。
在分配上一个人20%，其它两个人5%，虽然20%的人贡献很大，但是其他两人会不服气，可能第一个人碰巧负责的区域好，其他两个区域基础不好，做出成绩更不容易。
在分配上一定要平衡，比较理想的状态是设置股权激励的股权池，等业绩达到一定程度后兑现。
此外，每个人基础不一样，每个人可以先给等额的股份，每个人根据业绩的涨幅有权利去买不同的份额。
通俗来说，开公司和结婚差不多，无非是结婚只能跟一个人结，开公司可以跟很多人在一起。
而股权分配和过日子一样，大家把钱扔到碗里，每个人都有权力为了这个家去做经济上的支出，赚来的钱再大家一起分配。
如何通过股权设计管理和激励合伙人团队？
如何通过股权激励核心人才，留住公司骨干？
如何通过股权众筹设计融人、融智、融资源？
如何通过股权架构设计，掌控公司的控制权？
如何通过公司顶层设计，做到企业长治久安？
......
老板，你还在为上面的问题一筹莫展？
暨南大学安徽创业学院院长实战管理专家徐盛灯博士帮您解决！
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